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[칼럼]

[플랜비디자인] 회의의 양을 줄이자. 가짜 회의는 싹부터 없애야 한다.

플랜비디자인   |   플랜비디자인  |   2019-03-17 21:17

진짜 회의 만들기_06

 

회의는 생각·의견의 공유와 함께 공통의 목표를 수립하고 이에 대한 실행을 약속하는 장(場)이다. 회의는 조직 내·조직 간 상호작용을 통해 조직의 경쟁력을 높이는 커뮤니케이션 활동이다. 그래서 회사 생활 중 회의는 하루의 많은 시간을 차지할 정도로 중요한 일과가 되었다. 때로는 일 사이에서 회의하는 건지, 회의 중간에 일하는 것인지 혼동될 정도로 회의 횟수도 많고, 시간도 길다. 그래서 너무 많은 회의, 긴 회의, 결론 없는 회의에 대한 대책 마련을 위해 특별 회의를 여는 진풍경을 연출하는 조직도 있다. 회의를 줄이기 위한 회의를 하는 것은 그 자체로 모순적이다. 

 

진짜 회의를 하기 위해서는 가장 먼저 해야 할 일이 회의의 양(量)을 줄이는 일이다. 회의 양을 줄이는 방법은 간단하다. 먼저, 조직에서 시행하는 모든 정기회의체를 나열한다. 회의명 옆에 회의의 목적, 회의의 유형, 시간, 참석 인원 순으로 기록한다.

 

이제 3S 모델을 통해 회의를 분류한다. 3S는 Stick(유지해야 할 회의), Stop(중지해야 할 회의), Start(새롭게 시도해 볼 필요가 있는 회의)를 말한다. 

 

 

[표 3] 3S를 통한 회의 양 줄이기



 

앞에서 작성한 회사의 모든 회의는 3S 모델의 하나에 해당한다. 분류의 정확성을 기하기 위해 회의의 유형은 [표 3]에서 제시된 것처럼 정보공유 및 전달형 회의, 진척도 확인형 회의, 이해관계 조정형 회의, 의사 결정형 회의, 문제해결형 회의, 아이디어 창출형 회의 등 6가지로 나눌 수 있다. 앞에서 작성한 회사 내 모든 회의를 이러한 회의의 유형에 따라 분류하도록 한다. 

 

 

[표 4] 회의의 유형

 

 

정보공유 및 전달형 회의, 진척도 확인형 회의는 보고만 하고 끝나거나 다음 할 일이 정해지지 않고, 목적이 명확하지 않은 경우가 많다. 따라서 이런 회의는 중지하거나 최소화의 영역에 해당하는 회의이다. 

 

문제해결형 회의, 의사결정회의와 이해관계 조정형 회의는 유지하거나 보완해야 할 회의이다. 이러한 회의는 회의문화 혁신의 방법으로 사용하는 ‘DIET 프로세스’를 활용하여 질적 강화를 도모해야 한다.

 

아이디어 창출형 회의는 강화하거나 새롭게 시도해야 할 회의이다. 아이디어 창출은 시대적 요구이기도 하지만 조직의 도약과 성장을 위해서 필수적 요소이기 때문에 더욱 강화해야 하는 회의이다.

 

혁신을 위해서는 폐기가 선행되어야 한다.

 

경영학자 피터 드러커는 '혁신을 위해서는 폐기가 선행되어야 한다.'라고 강조했다. 회의 문화 혁신의 시작은 무엇을 더 해야 하는가가 아니라, 무엇을 안 해야 하는가를 명확히 하는 것부터 시작된다. 따라서 첫 번째 S(Stop & Scale-down)에 해당하는 정보 전달, 생각 전달 회의를 최소화하기 위해 노력해야 한다.

 

필자는 극단적으로 Stop & Scale-down에 해당하는 회의를 회의라고 보지 않는다. 보고 중심으로 이루어지는 주간회의, 월간회의 등은 회의가 아니라 일일 보고회, 주간 보고회 이렇게 명명하는 것이 더 좋다고 생각한다. 

 

회의의 의장 역할을 맡은 CEO나 임원들에게 보고 및 발표 중심의 회의는 없애야 한다고 제안하면 많이 놀란다. 본인이 경영 현황을 빠르게 파악하는 데 많은 도움을 받고 있기 때문이다. 중간 관리자들이 어떤 일을 하고 있는지, 어떻게 진행되고 있는지 확인할 수 있으며, 중간 관리자 사이에도 정보공유가 될 것으로 생각한다. 진척상황의 확인과 정보공유가 핵심목적이라면 이메일이나 정보공유 폴더 등을 활용하는 것이 좋다. 생산적이지 못한 회의를 최소화해야 생산적이고 창의적인 회의에 더 많은 자원을 투입할 수 있다. 회의의 목적은 CEO와 임원과 같은 리더를 이해시키는 자리가 아니라, 구성원의 다양한 의견 수렴을 통해 좀 더 현명하고 효율적으로 일을 추진하는 것에 있음을 명심해야 한다. 

 

 

[그림 6] 회의 참여빈도와 필요성



 

회의의 물리적인 양과 함께 회의 시간도 줄여야 한다. 2시간 이내가 가장 좋다. 피터 드러커는 55분이 좋다고 주장했다. 회의의 유형에 따라 2시간을 넘는 회의도 있을 수 있다. 이런 경우 충분한 휴식 시간을 주는 것이 필요하다. 따라서 반드시 정시에 시작하고 지각자를 기다리지 않아야 한다. 특히 리더가 먼저 이를 철저히 지켜야 한다. 참석자 대부분은 리더보다 먼저 도착하여 꽤 오랜 시간을 리더를 기다리면서 보낸다. 이 시간은 리더 한 사람 때문에 발생하는 큰 손실이다. 또한, 1회 발언 시간을 제한하여 주제에 따라 1분 이내, 3분 이내, 5분 이내로 발언 시간을 정해두면 좋다.