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[칼럼]

[플랜비디자인] 회의, 리더가 바꿀 수 있다

플랜비디자인   |   플랜비디자인  |   2019-03-17 22:31

짜 회의 만들기_15

 

 

회의를 보면 그 기업이 보인다

 

 

한 기업의 회의 진행을 살펴보면 그로부터 많은 사실을 알 수 있다. 회의에는 해당 조직 구성원의 리더십 스타일과 커뮤니케이션 방식 그리고 기업의 조직 문화가 고스란히 담겨있다. 회의가 열리는 1~2시간의 관찰만으로도 기업이 성과를 만들기 위해 사람과 자원을 어떻게 조직하는지, 참여자에게 동기를 부여하는 방식은 무엇인지, 조직 내 커뮤니케이션 스타일은 어떠한지 한눈에 알 수 있다. 그만큼 회의는 기업의 경쟁력과 직결되어 있다. 그런데도 우리는 여전히 가짜 회의에 시달리고 있다.

 

회사는 좋은 회의 시스템을 갖추어야 한다. 가짜 회의를 걷어내고 진짜 회의를 시작해야 한다. 그러려면 리더의 생각과 행동부터 바꿔야 한다. 진짜 회의는 리더로부터 시작하기 때문이다. 회의장에서는 누구도 리더를 이겨낼 수 없다. 회의장에서 상대의 말을 끊는 사람, 소통을 차단하거나 완성하는 사람은 리더이다. 리더의 변화가 선행되지 않는다면 아무리 좋은 회의 기법이나 원칙이 있을지라도 효과는 나타나지 않는다. 리더가 바뀌어야 회의가 바뀌는 것이다. 만약 이 글을 읽는 당신이 회의를 주관하는 리더라면 지금부터 이야기하는 내용을 곰곰이 생각해보기 바란다. 

 

한국 IBM의 이휘성 대표는 지금도 회의 관련 이메일을 작성해 각 참석자에게 보낸다. 내용에는 전체 주제와 참석 당사자들이 준비해야 할 주제와 분량이 정해져 있다. 예를 들면 ‘한국 소비자의 성향에 대한 회의가 언제 어디서 있고 참석자는 누구누구다. 당신은 지난 반 년간 한국 소비 형태의 특징에 대해 5분간 발표를 준비해주기 바란다. 혹시 애로사항이 있으면 미리 연락 바란다.’는 내용이다. 이러한 역할은 회의를 주관하는 리더가 관리자(Chief)가 아닌 후원자(Sponsor)로서 전폭적 지원자의 모습을 잘 나타내고 있다. 회의 주관자인 리더가 후원자로서 회의 시작 전, 회의 중, 회의 종료 후에 확인해야 할 항목을 살펴보자. 당신이 회의 주관자라면 반드시 다음과 같은 질문을 해야 한다. 

 

회의 전에는 “이 회의는 꼭 필요한 회의인가?”를 물어야 한다. 아울러, 다음과 같이 스스로 질문하라. 
⓵ 회의의 주관자로서 회의의 목적과 목표를 명확하게 설정하였는가? 
⓶ 회의를 통해 얻고자 하는 산출물/결론(Output)은 정확히 무엇인가?

⓷ 보고인가 회의인가?  

 

회의 중에는 “회의 목적을 달성하고 있는가?”를 자문해야 한다. 추가로 다음의 질문을 해야 한다.

⓵ 최초 설정한 목적과 목표를 달성하기 위한 자유로운 논의가 이뤄지고 있는가?

⓶ 참석자의 생각을 듣는 것이 아니라 내 생각만을 말하고 있지는 않은가? 

⓷ 참석자들의 생각을 존중하고 격려했는가?

 

회의 후에는 “회의의 목적을 달성했는가?”를 자문해야 하며, 아래와 같은 질문을 해야 한다.

⓵ 회의를 통해 원했던 목적과 목표를 이뤘는가?

⓶ 산출물/결론(Output)이 도출되었는가? 

⓷ 회의 결과물을 실행하는 데 있어 내가 지원할 것은 무엇인가? 

  

 

집단을 현명하게 만들 수 있는 유일한 사람은 리더, 당신이다

 

  

회의장에서 리더보다 더 많은 권한을 가진 사람은 없다. 리더보다 전문 분야에 경험이 많은 사람은 있을 수 있지만, 의사결정의 마지막 순간은 언제나 리더의 몫이다. 따라서 회의장에서는 누구도 그를 넘어설 수 없다. 사실, 회의처럼 자원이 풍부한(resourceful) 활동이 없는데도 불구하고, 정작 회의에서 나오는 결과물은 혼자 해내는 것보다 못한 경우가 많다. 

 

회의는 즐거운 협업의 장이 되어야 한다. 그러나 우리의 인식은 여전히 ‘회의는 비능률적이고 시간 낭비’라는 생각이 팽배하다. 구성원 전체의 생각을 반영하면서 활발한 토론으로 이끌어갈 리더의 부재 때문이다. 우리는 수직적인(Top-down) 회의 문화에 익숙하고, 이러한 권위적인 회의문화 때문에 누구로부터도 제대로 된 퍼실리테이터(facilitator)의 역할을 체험하거나 배우지 못했다.

 

 

모든 것을 다 알고 있다 생각하지 마라

  

 

『대중의 지혜(The Wisdom of Crowds)』의 저자 수로워키는 “개개인 선택의 총합은 탁월한 전문가들의 선택보다 우월하다”고 강조했다. 기원전 4세기 사람인 아리스토텔레스도 일찍이 이렇게 말했다. 

 

“일반인 개개인은 전문가들보다 판단력이 떨어지지만, 일반인들이 

함께 작업하면 전문가들보다 더 우수하거나 적어도 못하지는 않다.”

 

조지프 핼러닌은 『우리는 왜 실수하는가』에서 사람들은 있는 대로 보지 않고, 본 대로 인식하지 않고, 인식한 대로 표현하지 않고, 표현된 대로 수용하지 않는다고 말했다. 이러한 일들은 인간이라는 존재의 결함, 인식의 구조적 편향(sysmetic biases) 때문에 일어난다. 즉 인간의 과신이다. 

 

‘골도프스키의 실수’를 아는가? 저명한 피아니스트 보리스 골도프스키는 어느 날 한 제자가 브람스의 곡을 틀리게 연주하자 중지시키고 실수를 바로잡으라고 말했다. 악보대로 연주한 제자로서는 어리둥절했다. 골도프스키가 제자의 악보를 살펴보았다. 제자 말이 옳았다. 악보 인쇄가 잘못된 것이다. 그는 실험 삼아 숙련된 연주자들에게도 같은 악보로 연주를 시켜보았지만, 누구도 그 오류를 알아채지 못했다. 이처럼 초보자는 쉽게 알지만, 전문가는 모르는 사례는 많다. 2008년 NASA가 예측한 지구 소행성 충돌 계산의 오류를 지적한 것은 13살 소년이었고, 미국 스미스소니언 박물관이 27년 동안이나 몰랐던 전시 실수를 지적한 것은 5학년 학생이었다고 한다.

 

사람은 기본적으로 현명하며, 올바른 일을 할 수 있고, 또 그렇게 하고 싶어 한다.

  

  

그 입 닫아라! 

  

 

사극을 보다 보면 간혹, ‘그 입 닫아라.’, ‘저 입에서 어떤 말도 나오지 못하게 하라.’는 대사가 나온다. 이런 말을 할 수 있는 사람은 임금이거나 상대보다 서열이 높거나 형벌을 집행하는 등 권위가 있는 사람이다. 회의장에서 최고의 권위는 의장에게 있다. 그러한 의장이 이야기를 많이 한다거나, 다른 방향으로 간다고 해도 어느 사람 하나 그의 발언을 중지시키지 못한다. 특히 권위적이고 카리스마 넘치는 리더라면 더더욱 그러할 것이다. 회의장에서 리더는 듣고 판단하는 사람이지 말하고 지시하는 사람이 아니다. 리더가 입을 닫으면 닫을수록 오히려 회의 참가자들은 더 많은 이야기가 오고 간다. 그래서 경청은 리더의 뛰어난 자질이다. 

 

우리는 경청의 중요성을 참 많이 들어왔다. 그러나 가장 잘 안 되고 가장 어려운 것 중의 하나가 경청이다. 경청이 어렵다면 우선 입부터 닫아봐라. 리더가 회의의 의장으로 참석한다면 ‘나는 말하는 사람이 아니라 듣는 사람이다.’라고 주문을 외우고 회의장에 들어가라. 그러나 당신이 의장이 아니라 참가자일 때는 말하고 듣기를 적절히 조절해야 한다. 

 

경청은 회의를 원활하게 진행하는 데 매우 중요한 도구이다. 경청을 잘하려면 어떻게 해야 할까? 경청의 3가지 행동원칙을 살펴보자. 

 

첫째, 상대방이 말하려는 내용에 관심을 보인다. 관심을 보임으로써 리더는 말하는 사람에게 집중하고, 주의를 분산시키지 않는다. 이러한 작은 행동만으로도 상대방은 발표의 부담을 떨치며 한층 고무된다. 자신에 대한 이야기나 자신의 의견을 이야기하면 상대방이 부정적인 반응을 보일까 두려워 말하는 것을 주저하는 사람들이 있다. 이때 리더가 관심을 보이면 상대방은 명확하게 자기 생각을 표현할 것이다. 관심은 회의 참가자를 격려하고 토론의 장으로 유도하는 좋은 전략이다. 

 

둘째, 질문을 통해 내용을 명확히 이해하고, 정보를 수집하고, 대화에 초점을 맞춘다. 듣는 사람에게 있어 가장 중요한 도구는 질문이다. 질문을 적절히 사용하면 듣는 사람으로 하여금 수동적인(reactive) 듣기에서 능동적(active) 듣기로, 나아가 주도적(proactive) 듣기로 태도 변화를 일으킬 수 있다. 질문을 어떻게 하느냐에 따라서 자신이 들은 내용을 명확하게 파악할 수도 있고, 추가적인 정보도 얻을 수 있다. 대화에 집중하고 대화를 이끌어갈 수 있게 하는 것도 바로 질문이다. 그러나 회의 중에 계속 질문 하는 것은 좋지 않을 수 있다. 질문도 해야 할 질문과 하지 말아야 할 질문이 있다. 이 부분에 대해서는 별도의 장에서 다루도록 하겠다.

 

셋째, 당신이 이해한 내용을 상대방이 알게 해야 한다. 상대방이 의도했던 내용과 내가 들은 내용이 반드시 일치하지는 않을 수 있다. 이럴 때는 자신이 어떻게 이해했는지 상대방에게 말해주어 잘못 이해함으로써 생길 수 있는 문제를 사전에 방지하도록 한다. 

 

경청은 언어적 경청과 비언어적 경청으로 구분한다. 언어적 경청은 크게 3가지 정도가 있다. 첫째, 바꾸어 말하기(Paraphrase) 기법을 활용한다. 이는 상대가 말한 내용을 나름대로 소화해서 자신의 말로 다시 표현하는 것이다. 이것은 화자에게 여러분이 제대로 이해했다는 것을 알려준다. 예를 들어, “저는 … 이렇게 말한 걸로 이해했는데 맞는지요?”라고 말하는 것이다. 둘째, 인식을 조사하는 방법이다. 이는 바꾸어 말하기와 유사한 방법으로 자신이 제대로 이해했는지를 확인하기 위해서 화자가 말한 핵심 요점을 반복하거나 다시 말하는 것이다. 인식 체크는 또한 상대방의 감정을 이해하는 것에 집중하는 것이기도 하다. 마지막으로요약이다. 요약은 다른 주제로 넘어가기 위해 이미 말한 것을 종합하여 주요 아이디어, 감정과 요점을 다시 말하는 데 사용 한다.

 

비언어적 경청은 언어적 경청보다 더 중요한 경우가 많다. 주로 눈빛, 앉아 있는 자세, 몸짓 등을 통해서 리더의 심리 상태를 느끼기 때문에 상대방을 경직되게 할 수도 있고, 또 자연스럽게 할 수도 있다. 몇 가지 점만 염두에 둔다면 회의 참가자가 의견을 제시할 때 더 자유로워지게 할 수 있다. 경계의 마음이 생기지 않도록 리더 먼저 마음을 풀고 개방적인 모습을 보여줘야 한다. 팔짱을 끼거나 손을 포개고 있는 등의 행동은 삼가면 좋다. 의견을 제시하는 사람의 눈을 응시하되 너무 뚫어지게 쳐다보지 않는다. 다음으로 미소를 짓고 고개를 끄덕임으로써 상대방의 말을 인정해 준다. 간단한 메모를 하는 모습을 보이는 것만으로도 참가자는 나의 의견에 대해서 리더가 관심 가져준다고 생각하고 더 적극적으로 자신의 주장을 펼칠 수 있다.

 

경청은 단순히 잘 듣는 것만을 의미하지는 않는다. 경청을 잘하기 위해서는 몇 가지 필요한 역량들이 있다. 관심 표현력, 관심 유지력, 말 자르기 자제력, 평가 유보력 그리고 정보 정리력이 필요하다. 다섯 가지 하위 역량 중 당신에 풍부한 것은 무엇이고, 부족한 것은 무엇인지 생각해보기 바란다. 회의장에서 리더가 경청해준다 생각할 때 구성원들은 더 많은 의견을 제시할 것이다. 

 

 

적나라한 의견까지 받아들여라

  

 

자신을 향해 쓴소리하는 사람에게 담담하게 대응하기는 쉽지 않다. 그러나 리더가 회의 참석자의 쓴소리를 대담하게 받아들일 때 회의는 더 자유로워지고, 더 치열해질 수 있다. 발가벗겨진 기분이 들지라도 입에 쓴 약은 회의의 다디단 결과를 가져올 수 있다. 

 

10년 전 승승장구하던 삼성화재에 고객 수와 세전 이익이 몇 년째 답보하는 위기가 닥쳤다. 일반적으로 이런 상황에서 기업은 소비자 조사를 시행하지만, 독특하게도 삼성화재는 ‘고객 패널 제도’로 위기를 타개했다. 이 제도는 주부를 비롯한 일반인 10여 명을 패널로 선정해 삼성화재에 대한 모든 것을 철저하게 고객 입장에서 조사해 회사에 전달하도록 하자는 것이었다. 조사된 문제점들은 날 것 그대로 경영진에게 전달되었다. 지나치게 솔직하고 적나라한 비판이 있었다. “삼성화재는 빛 좋은 개살구입니다. 보험에 컨설팅 개념을 최초로 도입했다고 홍보하고 있지만, 체험 결과 그 수준은 참으로 민망했습니다.”, “삼성은 보험료가 비쌀 것 같고 주위에서 아무도 추천해 주지 않더라고요. 그래서 그냥 비교할 생각이 나지 않았어요.”, “삼성은 보험료가 비싸고 갱신 폭탄 맞는다고 해서 비교도 하지 않았어요.” 등 듣기 민망한 불평이 가득했다. 그러나 고객의 쓴소리를 듣겠다는 확고한 의지의 사람들이 많았고, 이를 통해 총 304건이 경영 개선으로 이어졌다. 

 

위의 사례는 기업과 고객의 사이에서 벌어진 일이지만, 일반적인 회의에서도 회의하는 이유 중 하나가 현재의 모습을 더 바람직 모습으로 변화시키기 위해서이다. 그렇다면 현재 상황에서 숨겨진 이야기까지 들을 수 있어야 한다. 적나라한 의견까지 듣기 위해서는 계급장 떼고 회의를 진행해야 한다. 리더는 멍석만 깔고 뒤로 물러나는 모습을 보여야 한다.

 

 

오그라들어도 좋으니 칭찬하라

 

  

회의 참석자들이 다른 사람들로부터 존중받는다는 느낌을 받는 동시에, 효율적인 회의를 진행한다면 회의는 모든 사람에게 생산적인 경험이 된다. 생산적인 회의에서 사람들은 회의의 목표 달성에 공헌했다는 기분 좋은 감정을 느낀다. 

 

과거에 경영자들은 칭찬에 인색했고 일부러 무시하기도 했다. 그러나 오늘날처럼 상호 기능적인 업무 환경 속에서 칭찬은 절대 위에서 아래로 내려오는 일이 아니다. 모든 사람이 동료, 상사, 내 외부 고객, 공급자의 관계에서 칭찬을 사용할 수 있다. 누군가가 조직에 이바지했다면 누구나가 이를 칭찬할 수 있는 위치에 있는 것이다.

 

업무가 급속히 진행되고 까다로워 스트레스를 받을 때, 타인의 노력을 관찰하여 칭찬하는 것은 매우 중요하다. 칭찬은 긍정적이고 협조적인 환경을 만들며, 일하기에 쾌적한 환경뿐 아니라 위험에 도전하여 개인적인 성장을 이루는 훌륭한 자극이 되기도 한다. 

 

칭찬은 많은 조직이 거의 쓰지 않는 중요한 자원이다. 사람들은 자신이 가치 있다고 인정받고 싶어 하고 자신의 업무가 잘 진행되는지 확인받고 싶어한다. 게다가 칭찬은 더욱 노력하도록 서로를 이끌기도 한다. 칭찬은 회의의 목표를 성취하도록 이끄는 강력한 역할을 한다. 

 

그래서 칭찬은 올바른 결과를 낳는 행동을 반복하도록 하고, 자존감과 자신감을 심어주며 끊임없이 변화하는 상황의 중심에 설 수 있도록 돕고 소속감을 강화하여 회의의 적극성을 배가시킬 수 있다. 칭찬은 적극적으로 활용해야 할 회의의 긍정적인 촉진제이다. 리더는 칭찬을 아끼지 말아야 한다. 

 

사실, 인정과 칭찬, 격려는 회의 장소만이 아니라 업무상 대화나 일상 대화에서 빈번하게 이루어져야 한다. 회의장의 분위기를 좀 더 밝게 하려면, 언제 어떻게 칭찬해야 하는지 그 방법을 알아보자. 

 

첫 번째, 칭찬할 기회를 포착한다. 강조할 행동을 정하고 칭찬을 할 기회를 암시하는 단서나 신호를 찾는다. 이때 획기적인 업무뿐 아니라 작은 업적도 찾아낸다. 개인의 기여뿐만 아니라 부서의 기여도 찾아낸 후에 칭찬의 적당한 방법과 형식을 결정한다.

 

두 번째, 즉시 자세하게 칭찬받을 행동을 묘사한다. 언제 그 행동을 했으며 어떤 문제를 해결했는지 등의 세부사항을 언급한다. 마지막으로 상대의 행동이 당신과 조직에 미친 영향을 말한다. 왜 그 행동이 조직과 당신에게 중요한지 그 결과를 중심으로 구체적으로 알려준다. 

 

 

지적할 것은 지적하라

 

  

앞에서 리더는 좀 더 많이 듣고, 좀 더 적게 말하고, 좀 더 포용적이 되고, 좀 더 인정하고 격려해야 한다고 말했다. 최근에는 서번트 리더십, 포용의 리더십, 감성 리더십, 긍정 리더십 등 따뜻함을 많이 강조하는 추세다. 한때는 중성자탄이라는 별명을 가진 GE의 잭 웰치 회장도 최근에는 포용적 리더십이 필요하다고 말하고 있다.

 

그렇다고 관대해지라는 뜻은 아니다. 리더는 성과를 만들어 내는 사람이기도 하다. 따라서 구성원들이 옳지 않은 결과에 대해서는 지적하고 방향을 제시해야 할 의무가 있다. 그러나 이 말은 양날의 칼이다. 옳지 않은 결과라는 것이 단순히 리더의 판단이거나 상부의 지시에 따르는 것이라 느끼게 하면 안 된다. 그렇게 되면 회의 참가자는 피드백이 아닌 받아드려야 할 지침으로 해석하고 말을 아끼게 된다. 또한, 지적이 많아진다는 것은 리더의 말이 많아지는 것을 의미하기 때문에 앞서 이야기한 바람직한 회의를 진행되는 데 방해의 요소가 될 수 있다. 특히 개인적인 지적이라면 회의 후에 별도로 피드백하는 것이 바람직하다. 존중받고 있다는 생각이 들기 때문에 오히려 리더의 의견에 대해 감을 갖지 않는다. 

 

피드백은 강화를 위한 피드백(Positive Feedback)과 개선을 위한 피드백(Feedback for improvement)이 있다. 강화를 위한 피드백은 잘해온 일을 강화하여 지속성을 촉진한다. 이때는 말했거나 행한 것이 무엇인지(What), 왜 그것이 효과적이었는지(Why)를 알려주어야 한다. 

 

개선을 위한 피드백은 개선이 필요 부문을 파악하고 대안을 제시하는 것이다. 이때는 말했거나 행한 것이 무엇인지(What), 제시하는 대안은 무엇인지(Alternative), 왜 그 대안이 효과적인지(Why)의 순으로 말하면 좋다. 두 가지 피드백은 모두 적시에(Timely), 구체적으로(Specific), 진지하게(Sincere), 균형 있게(Balanced) 제시해야 한다.

 

아울러, 피드백이 올바르게 적용되길 바란다면 다음 3가지를 유념해야 한다. 

첫째, 개인적 감정을 빼고 논리적으로 지적한다. 성과가 좋지 않거나 이미 지시한 사항인데 올바로 수행하지 못한다면 화가 나는 것은 당연하다. 그러나 그런 감정은 자제해야 한다. 회의 참석자의 발언이나 지난 일에 대해 진척이 되지 않는다면 상대의 문제점을 자세히 관찰한 뒤에 감정을 싣지 않고 있는 그대로 피드백해야 한다. “그러니까 ~~란 이야기이군요.”라고 먼저 상대의 말을 요약한다. 이때 ‘그러니까’에 부드러운 감정을 담아야 말을 자르는 느낌이 들지 않는다. “그렇게 되면 문제가 발생하고 있다고 볼 수 있지 않을까요? 어떻게 생각하나요?”라고 질문형태로 상대가 문제점을 이야기할 수 있도록 해야 한다.

 

둘째, 담백하게 핵심을 말한다. 불편한 이야기를 해야 할 때는 내가 느끼기엔 이러저러하다고 표현한다. 그러면 상대의 감정을 아프게 하거나 다치지 않으면서도 내가 원하는 바를 전달할 수 있다. 바로 I-message를 활용하는 것이다. I-message는 문제를 효과적으로 해결하는 대화의 기법이다. 비록 문제의 원인이 상대방의 잘못된 행동에 있을지라도, 상대방을 비난하지 않고 문제 자체에 집중함으로써 결과적으로 최소한의 에너지만으로 서로의 문제를 해결할 수 있게 해주는 방법이기도 하다. 

 

I-message의 원칙은 간단하다. 세계적인 임상심리학자 톰 고든(Thomas Gordon)은 먼저 있는 그대로의 사실을 말한 후에 감정을 말하고, 건설적인 의도로 말하라고 한다. 사실·감정·의도는 쉽게 이해할 수 있다. 하지만 여전히 많은 커뮤니케이션 교육에서 이 기법을 활용되고 있다. 그만큼 어려운 일이기 때문이다. 그래서 I-message는 단순한 기법이라기보다는 자신에 대한 성찰과 상대에 대한 배려에 가까운 것이다. 

 

셋째, 비난이 아닌 건설적 피드백이 될 수 있도록 유도한다. “일 처리 이딴 식으로 할 거야”, “너 때문에 내가 일이 안 되잖아”, “머리는 폼으로 달고 다녀?”…. 만약, 당신이 이런 말을 듣는다면 어떤 감정이 들까? 뭔가 의욕이 불타서 더 좋은 결과를 만들어야겠다는 생각이 드는가 아니면 그 말을 하는 사람의 입을 막아버리고 싶은가? 당신이 느끼듯이 상대도 그렇게 느낄 수 있음을 유념해야 한다. 바람직한 지적은 이런 말로 시작해야 한다. “우리 부문(조직)의 목표를 알고 있지요?”,“~~을 해주면 조직에 큰 도움이 되겠네요.”, “성과를 만들어낼 수 있는 좋은 방법이 있을지 상의해봅시다.”

 

건설적 피드백을 위한 행동원칙을 좀 더 구체적으로 살펴보자. 건설적 피드백을 받는 상대방은 올바른 지적이라는 느낌이 들 것이다. 

 

첫 번째 행동은 긍정적 의도를 확실하게 전달해야 한다. 만약 긍정적 의도를 확실하게 전달하지 못한다면(설사 당신이 높은 위치에 있다 하더라도) 상대방은 방어적인 태도를 보이게 될 것이며, 리더가 자신을 비난한다고 생각할 것이다.

 

두 번째는 관찰한 바를 구체적으로 설명해야 한다. 자세한 설명이 부족하면 회의 참가자는 어떤 행동에 대해 말하는지 모르며, 주관적으로 피드백을 준다고 생각한다. 결국, 낮은 수준의 신뢰관계가 형성되게 된다.

 

세 번째 행동은 상대방의 그릇된 행동이 미치는 영향을 언급해야 한다. 만약 이 부분이 부족하다면 자신의 행동이 문제를 초래하고 있다고 인식하지 못한다. 또한, 피드백을 비중 있게 받아들이지 않게 될 수 있다. 대부분 사람은 자신의 행동에는 문제가 많지 않다고 인식하는 경향이 있기 때문에 이를 정확하게 알려주어야 한다.


  

당신의 모호한 결정이 사람들을 혼란스럽게 한다

 

  

회의는 결론을 내기 위한 것이고 결론이 나지 않는 회의는 무익하다. 하지만 회의를 하면 반드시 결과가 나온다고 단정할 수 없다. 결론을 내기 위해서는 참석자 전원의 노력과 목적의식 그리고 서로의 협력이 중요하다. 

 

그러나 아무리 뛰어난 리더라 해도 늘 최선의 결정을 내리는 것은 아니다. 오히려 의사결정을 내려야 하는 순간이 지나치게 잦고 이 과정에 개입하는 타인의 의견이 많아 판단의 질적 수준이 떨어질 때가 적지 않다. 그러한 상황에서는 느린 직감(slow hunch)을 이용해야 한다. 결정은 충분히 들은 후 내려도 늦지 않다. 충분히 듣기가 되지 않은 경우 참가자들의 결정사항에 대해 책임감이 떨어지고 의무감만 남게 된다. 이러한 의사결정의 대가는 혹독할 뿐이다.

 

리더는 중요한 것을 결론 낼 때에는 서로가 넓은 생각을 가질 수 있도록 도와야 한다. 의견이 모이지 않을 경우 완전한 타협점을 찾아내려 하지 말고 적절한 의사결정 지점을 찾아야 한다. 아무리 노력해도 타협이 되지 않아 결론이 나지 않을 때는 강제적으로 어떤 규칙을 통해 결정하기도 한다. 예를 들면, 다수결 또는 회의 리더의 직권으로 결정해야 한다. 단, 결정을 내릴 때는 결정의 실행자가 개인적으로 보람을 느낄 수 있는 수준의 업무를 할당하고, 나아가 업무와 연관해 개개인의 능력을 발휘할 수 있도록 ‘나’에 대한 혜택을 고려해 의사결정을 하도록 한다. 이러한 배려가 리더에 대한 신뢰와 존경을 낳는다. 

 

결정을 내릴 때 해야 할 행동이 있다. 일단 기대하는 결과를 명확하게 제시하고, 적합한 사람에게 역할을 부여하되 권한까지 함께 주어야 한다. 기한도 정해야 한다. 기한의 정함이 없다면 그것은 결정된 것이 아니다. 일부 리더들은 ‘다음 회의에서 확인할 겁니다.’라고 말하는데 이는 적절한 지침이나 결정이 아니다. 예를 들면 “우선 근본 원인을 다시 한 번 검토해서 오늘 오후 OO 시에 제 방에서 얘기해주세요. 문서로 만들 필요는 없습니다. 수요일까지는 해결방안을 모색해보시고 수요일 오전 OO 시부터 30분간 간단하게 해결 방안에 대해 의견을 나눕시다. 그리고 다음 주에 개최되는 회의에서 최종적인 결정을 내리도록 하지요.”라고 구체적으로 지침을 제시해야 한다. 기한의 정함이 있는 지침은 많은 일을 해낼 수 있게 한다. 단, 이때 필요 없는 요식 행위를 하지 않도록 지침을 주는 것이 좋다.